Cette semaine, j’ai découvert un cet article qui soulève la problématique du faible pouvoir de Leadership des Experts, majoritaire dans nos entreprises.
Cela a clairement suscité mon intérêt et ma curiosité…
Le management des experts dans les stratégies d’innovation ?
Et si nous parlions plutôt de talents et d’agilité ?
PRIMO Pourquoi ne pas parler de « Talents » plutôt que «d’Experts » ?
J’entends parler à torts et à travers de « notre expert de la sécurité », « notre spécialiste du Cloud ».
Pourtant qu’est ce qui définit ce niveau d’expertise ? En France à 90%, ce sont institutions pédagogiques et les études qui sont à la manœuvre.
Une aberration de mon point de vue.
SECONDO On associe très (trop ?) souvent l’expert à une technologie. Encore une aberration…
Parce qu’aujourd’hui, nous devrions valoriser aussi des « talents » en fonction de leurs compétences en terme de créativité, de conception, de management, etc…
Sans compter, que désormais, la technologie n’est plus seulement une affaire de langage informatique ou de spécialisation technique, mais s’élève jusqu’au niveau de la création de l’architecture, par exemple, ou tout simplement d’un mode de management.
TERTIO Comment valorise-t-on les experts ? Ou plutôt, comment considère-t-on, par exemple la R&D ? Uniquement comme un centre de coût Les initiatives digitales ou la data science par exemple.
Pourquoi ne pas y voir plutôt la création de nouveaux services pour le client, une amélioration de son accès aux services ? Et donc un centre de profit.
Pour revenir sur le fond même de l’article, mes 20 années d’expérience m’ont appris que les TPE/PME laissent plus le champs libre aux Experts que les ETI ou les grands groupes.
Toutefois, si depuis quelques années la notion de « Talents » permet à certains experts de progresser dans la chaine décisionnelle, une interrogation subsiste : « Qui nomme les talents ? »😉
C’est alors qu’interviennent les managers et leurs missions actuelles.
Dans la transformation galopante des entreprises, ce rôle se complexifie à souhait. Il nécessite des compétences de plus en plus techniques. Et c’est sans compter sur et l’avènement de l’agilité qui pousse nos managers, déjà passablement débordés, du côté du business, côté obscur de la force ?…
Autant le début de l’article aborde très clairement le sujet et la problématique, es, autant l’exemple du « Technical Staff College »* me parait peu convaincant.
C’est un peu comme si l’on créait une initiative transverse pour redonner du pouvoir aux experts. Mais ce n’est pas comme le précise l’auteur, « Un nouveau type d’organisation » c’est « UNE initiative ».
Ne faudrait-il pas imaginer l’entreprise comme un ensemble de TSC* ?
C’est entendu, cela ne me choque outre mesure, on n’aime pas trop aborder la transformation dans sa globalité…
Cela fait des années que j’entends dire « tu sais ça fait 10 ans que c’est comme ça, ça ne risque pas de changer de sitôt ».
J’ai appris à ne plus rebondir sur ce type de propos, même si je ne les accepterais jamais.
Ce serait débrancher la pile qui me pousse tous les jours à créer, à imaginer, à espérer.
Du coup, je me demandais…
…Et si l’Agilité la réponse ?
Redonner de la place, de la considération, de la bienveillance à chacun, parier sur chaque talent, casser les silos et les organisations hiérarchiques…
